进入后疫情时代，越发艰辛的业务环境，就越发磨炼创办人和管理者的心血，在困境下持续提升领导力、提高公司精英团队的凝聚力和战斗能力，会成为近两年企业高层的一大战略管理方向。

2021年10月，国内一家大型互联网金融上市企业向马丁森提出“领导梯队搭建”的咨询服务需求，马丁森创始合伙人路烽老师与客户多次沟通后，组建了“领导梯队搭建项目组“，开始至今为期6个月的服务项目。

那么，我们是如何以“领导梯队”为工具，打造一个领导力驱动型组织的呢？

技术思路：源于马丁森PVS理念

很多快速发展扩张的创业型公司，或者正在进行变革的传统公司，往往意识不到，他们缺乏可实际操作的、体系化的岗位胜任要求，也不具备健全的评价体系和发展体系，对于不同管理层级的要求，不单是管理者不清晰，甚至组织本身也没有明确的标准，所以，要打造领导力驱动型组织，建立清晰有效的岗位胜任要求，往往是需要组织第一步去完善和落实的。

为此，马丁森在领导力方面提出一套打通人才评价体系（P）、岗位领导力胜任要求（V）和领导技能提升（S）的核心理念模型——PVS：

1. P代表人格特质（Personality）；
2. V代表管理岗位的要求及岗位价值（Work Values）;
3. S代表领导技能（Skills）。

结合该企业的内部情况，马丁森在此项目中着眼于V和S，应用《领导梯队》的概念：

1. 通过前期多次与创始人访谈，理清组织现状，理解核心需求；
2. 通过与高管和人才发展部门共创，梳理组织层级，澄清组织各层级工作要求（V）和相应的技能（S）。

项目流程

(一) 构建领导梯队框架体系

该项目以构建领导梯队框架体系为始，我们以《领导梯队》6层级模型为划分依据，识别公司内部现有管理层级设置和人数规模，最终将公司内部管理者划分为4个层级。

各层级的定义划分清晰后，我们以领导梯队中的层级跃迁为视角，“动态”地将管理者的领导力情况分为了“到岗”、“熟练”和“卓越”三个阶段，每个阶段有相应的胜任标准，针对处于不同领导力阶段的管理者，以此为标准，为其制定更具匹配性的培养方向和晋升建议。

接下来是领导梯队框架的核心内容——各层级工作价值观和领导技能。根据公司战略，分别建立各层级的工作画像，分别制定各个管理层级清晰的工作要求（V）和领导技能要求（S），具体聚焦到任务、组织、人员方面，分别制定出标准，为后续建立健全评价体系和发展体系立好标杆。

由此，该企业的领导梯队框架体系就构建完成了，我们接下来可以试行该体系，同步开展各层级的宣贯工作。

(二) 线上宣贯+线下赋能

我们认为，“领导梯队”在标准企业中，各个层级人数比例自下而上逐步减少，一般而言，一家企业有80%以上为个人贡献者或专家，领导他人者（LO）和领导领导者（LL）加起来占企业人数约15%左右，而再往上的层级，仅有1%-2%，是企业中最核心的战略管理者。

在这个原则上，本项目搭建的领导梯队中，我们认为，职能领导者（FL，副总裁）和运营决策领导者（BL，一把手）是公司的核心高管，主要以线下解读、探讨、评价演练的形式，剖析初步搭建出来的领导梯队框架，研究落地与实施的方式；而对于领导他人者（LO）和领导领导者（LL），首先需要完成从个人贡献者到管理者的正确转变，因此除了线下赋能，还要结合线上视频宣贯的方式，普及公司此次制定领导梯队框架的标准和目的，为此我们还为该客户定制化拍摄了一套领导梯队宣贯视频。

持续以领导力驱动组织创新和发展

项目至此，我们已经为客户构建领导力驱动型组织打下了基石，后续，公司管理体系文件及评价方法的制定，也会在此基础上研究制定出来，马丁森将持续协力，对不同层级的领导者，进行领导技能的赋能和训练。

此次领导梯队项目，以领导梯队为成长路径，以领导力转变之轮为驱动力量，认知自我，认知岗位，提升自我，实现价值，实现领导力在培养中提升，在管理角色中实践成长。本项目的服务客户向我们表示，马丁森为其搭建的领导体系框架是公司向领导力驱动型组织转变的过程中迈出的重要一步，同时也为内部人才发展工作提供了更多思路。

相信后疫情时代，各类企业将不断以提高组织效率为商业的核心，通过可视化、可评价的简单的管理层级，成为高效和敏捷的组织。马丁森也将持续为客户提供优质的领导梯队的解决方案，帮助企业实现领导力转变，驱动组织创新和发展，为更多正在寻求领导力变革与突破的企业指明方向。

作者：Carrie Li 

原载： 马丁森领导力发展中心