地产公司BLM战略管理落地项目

作为旁观者，我们经常会为很多公司缺乏战略规划和执行而唏嘘。也为很多企业随便应用一些战略模型而感受到那特有的战略“流行病”。

最近，一家如日中天的地产公司高管说：“2017年是公司最辉煌的一年”，那一年这家公司大肆扩张、追求规模和速度，大搞多元化。公司加大杠杆，此后每年支出的利息就超过了1000亿元。总能找到“救命稻草的人”，但也需知道，没有战略，就是失败。任何企业，如果总是依靠资源和市场红利，缺乏真正的战略执行能力，早晚成为“时代的企业”。被称为“深圳CBD写字楼之王”的领先商业地产企业，结合上市前后的“战略屋”希望马丁森领导力发展中心帮助公司核心高管完成“战略管理”的落地与执行，帮助各个分、子公司完成战略落地执行的“运营计划”。马丁森领导力发展中心，经常围绕《领导梯队》的概念，针对企业的Business Leader进行领导技能的培训。高管和“一把手”的首要领导技能，就是战略及战略思维。

一、BLM战略管理模型

如果因为华为公司成功的运用IBM的战略管理模型BLM（Business Leadership Model）取得成功，导致各个企业都来学习BLM模型建立自己的战略管理，其实我们会发现，BLM模型除了模型本身的战略要素以外，紧紧结合了领导力。

但是，BLM模型是一个非常复杂的新型战略管理工具，对于大多数企业的能力，很难落地，在落地过程中，一定做“减法”和“循序渐进”。

二、战略是高管最核心的领导技能

企业的战略目标

如同需要到达的顶峰；高级管理者面对的企业运营，其实就是一个攀登山峰的过程，在“使命-愿景-价值观”的基础上，打造战略高点，寻找战略路径，不断沿着认准的方向，持续投入和探索，中间会有各种沟沟坎坎，把握如何投入，如何产出。

企业的战略规划

如同登山前考虑的所有因素，自己的食物和钱财有多少，每天消耗多少，哪条路上可能会不安全，天气状况怎么样，该如何应对，到了某个位置该坐车还是走路，如何面对与计划里程碑之间的“差异”，如何把上述需要考虑的因素分派给每一个登山的同伴，A负责使资源消耗合理化；B负责探查沿路风险；C负责实时监控情况等。

路烽老师与公司核心管理层通过高质量的四期“战略管理训战项目”，成功帮助了提升各个事业部和大区管理层的战略规划与分解能力，并运用“客户地图”“资源地图”来帮助客户在“保+增”的基础市场上来“精耕细作”；在“抢+拓”的成长市场上“强力竞争”；在“未来高地”市场上“创新突破”。

三、理解战略与运营计划

这种“训战结合”的项目，从理解战略和战略分解工具开始。提到战略，涉及的关键词汇有很多，定位、愿景、目标等等，到底应该如何理解战略，路老师从一个开场小练习引入，让高管们对年度各目标从多个角度进行重要性排序，从而深化战略的概念。然后从整个地产行业入手，分析市场的战略现状。随着培训的深入，展开更多小组练习，以实践应用深刻理解：

1. 深度SWOT分析：

各小组模拟“1+1+X”的区域布局，分为大湾区、长三角和其他地区三个大组，围绕RM、PM、FM三大业务线，分析总部及各自地区的优势、劣势、机遇和威胁。而且一定要做“减法”，做到战略聚焦，“杀鸡用牛刀”。

2. BLM模型：

以未来两年的战略为目标，针对BLM模型的八个方面，大区经理的行动方案应如何？以及应用GROW模型，未来三年的作战地图应是如何？一系列练习和作业留给学员更多关于战略如何分解和落地的思考，也为后续的培训内容做了铺垫。

四、经营计划及战略落地

课程进行到第三期，大家都已经对公司的战略规划有了大量思考、练习的成果，那如何将战略转化为经营计划，以及如何将战略落地呢？路老师继续带来丰富的知识与经验。领导者的心智模式与领导梯队模型引发大家对领导力和领导技能的思考，然后从变革与危机管理、团队作战与组织发展、战略解码与任务分配、授权与委派、教练下属与评估等等各方面，逐个让学员们掌握领导者的技能在战略落地的过程中发挥的作用，提高其管理的能力。

五、项目成果

1. 深度掌握BLM模型，并做相应的简化；
2. 各大区当年和未来三年损益表。基于未来三年经营目标达成需要，对大区市场和运营能力的适配性进行优化提升；
3. 经营策略、运营管理及拓展策略。通过调整策略、协调资源，实现利益增长；
4. 作战地图：客户地图、产品地图、资源地图的平衡。整理各大区现有成果以及未来可发展和拓展的方向。

在当前国内经济发展面临不少挑战的背景下，房产行业也频频作出战略性调整，如何持续推进组织管理模式变革并不断优化、持续创造价值，是企业需要思考和解决的重中之重。

作者：Carrie Li

原载：马丁森领导力发展中心